Open Innovation: introdução ao conceito e aplicações

O desafio de gerar constantemente inovações tecnológicas faz com que estudiosos do tema estejam sempre refletindo sobre a melhor forma, ou conjunto de medidas para se alcançar este objetivo. O termo “Open Innovation” foi cunhado por Henry Chesbrough em livro homônimo lançado em 2003, o qual traz uma reflexão sobre experiências de algumas empresas na experimentação de novas abordagens a fim de ganhar maior agilidade na geração de inovação tecnológica. Chesbrough faz uma análise dessas experiências e propõe o que seria um novo modelo de geração de inovação – o modelo de inovação aberta.

O modelo de “open innovation” se contrapõe ao modelo tradicional adotado pela maioria das grandes empresas desde a “Big Science”, em que grandes corporações investiam pesadamente em grandes centros de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) internos. Estes eram vistos como estratégicos, uma vez que representavam uma barreira a novos entrantes no mercado, visto que apenas grandes empresas teriam capital para investir em projetos de P&D de longo prazo. Este modelo tradicional, chamado por Chesbrough de “Closed Innovation”, baseia-se em algumas premissas:

  1. O centro de P&D deve ter em seu quadro os melhores profissionais do mercado;
  2. A própria empresa deve descobrir, financiar, desenvolver e comercializar suas próprias tecnologias;
  3. O primeiro a descobrir a tecnologia é o primeiro a introduzi-la no mercado;
  4. A empresa que lança a inovação no mercado primeiro tem maior vantagem;
  5. A empresa líder em investimentos em P&D terá as melhores idéias e irá liderar o mercado;
  6. Deve-se ter controle sobre a propriedade intelectual (PI) de modo a evitar que os concorrentes se aproveitem das idéias de outras empresas.

Este modelo foi eficaz por algum tempo e realmente foi crucial na definição dos líderes de mercado durante muitos anos. No entanto, o contexto em que estão inseridas estas empresas vem mudando, forçando-as a buscarem alternativas a este modelo. Nesse sentido, podem ser apontados fatores como: a mobilidade cada vez maior dos recursos humanos altamente qualificados; a presença cada vez maior de capital de risco (ou venture capital), permitindo a rápida alavancagem de novas empresas a partir de uma nova tecnologia (start-ups) e a redução do ciclo de vida dos produtos. É interessante observar que as primeiras empresas a adotarem iniciativas mais “abertas” a partir da percepção do risco que estavam correndo são grandes corporações como IBM, Lucent, Intel, Novartis, entre outros.

Assim, diante desta nova realidade, o novo modelo chamado de “open innovation” pressupõe que as empresas devem utilizar fontes externas de idéias a fim de aumentar sua competitividade na geração de novas tecnologias, sempre se apoiando em um sólido modelo de negócio, crucial para o sucesso da tecnologia no mercado (Chesbough 2003, 2006). Um outro forte ponto colocado por Chesbrough é a importância de se gerar riqueza também através da comercialização de idéias geradas internamente, quando estas não se adequarem ao “core” da empresa. Deste modo, pode-se resumir o modelo de “open innovation” nos seguintes pressupostos:

  1. Nem todos os bons profissionais trabalham para a sua empresa;
  2. Fontes externas de tecnologia podem agregar muito valor ao negócio, o que não desobriga a empresa de ter um P&D forte;
  3. Uma empresa não precisa ser a inventora de uma tecnologia para poder comercializá-la;
  4. Ter o melhor modelo de negócio é melhor que ser o primeiro a chegar ao mercado;
  5. Fazer o melhor uso das idéias internas e externas é melhor que criá-las;
  6. Uma empresa deve saber fazer uso da PI de terceiros assim como saber comercializar sua PI;

As primeiras indústrias a sentirem a necessidade de mudar a forma como geravam inovação foram principalmente empresas de alta tecnologia, como: computadores, copiadoras, semicondutores, telecomunicações, farmacêutica e de biotecnologia. São também estas indústrias o principal objeto de pesquisa de estudos sobre o tema (Autio, 1997; Rothaermel, & Deeds, 2004; Fetterhoff & Voekel, 2006; Chesbrough & Crowther, 2006). No entanto, um grande exemplo de empresa de bens de consumo não-duráveis de baixa tecnologia a adotar uma estratégia de inovação aberta foi a Procter & Gamble (P&G).

Embora Chesbrough considere o modelo de “open innovation” um novo paradigma, ele pode ser considerado um desdobramento da concepção de “redes tecno-econômicas”, amplamente explorada por Michel Callon. Para Callon (1992), na composição de uma rede, atores heterogêneos – laboratórios públicos e/ou privados, centros técnicos de pesquisa, empresas, universidades, usuários – participam coletivamente no desenvolvimento e difusão de inovações e, por meio de numerosas interações, organizam as relações entre a pesquisa técnico-científica e o mercado. A essa interação coordenada de atores heterogêneos, Callon dá o nome de redes tecno-econômicas. A rede também contempla componentes que circulam livremente entre os atores, e que são os documentos (artigos científicos, relatórios, patentes, etc.), competências incorporadas, indivíduos que participam de pesquisa de cunho científico ou desempenham funções empresariais, mecanismos legais de contratação de pesquisa de base científica ou tecnológica, programas de capacitação de recursos humanos que elevam o potencial de geração de inovação, ou instrumentos técnicos como protótipos, máquinas, produtos destinados para consumo.

A novidade trazida por Chesbrough estaria na implementação de um modelo de negócio pautado na sistematização da busca e aproveitamento de fontes externas de inovação. Tal sistematização é incorporada à estratégia da empresa na forma de processos internos específicos, mobilização de recursos humanos e financeiros, adaptação de competências e da cultura interna da equipe da P&D ao novo modelo, estabelecimento de diversos tipos de parceria em diferentes níveis da cadeia produtiva, dentre outros aspectos.

Analisado a fundo por Chesbrough (2003), este modelo parte de pressupostos semelhantes aos das redes tecno-econômicas de Callon, como o de que: as diversas competências necessárias para se gerar grandes inovações estão dispersas em inúmeras instituições, mas que, por outro lado, é o setor de pesquisa e desenvolvimento das corporações que tem real capacidade de incorporar o valor fornecido por idéias externas. Além disso, pressupõe-se que é melhor garantir um modelo de negócio sustentável a ser o “first comer” no mercado e que a prática de aquisições tecnológicas pode e muito significar um avanço no modelo de negócio. Finalmente, outro pressuposto é o de que a P&D de uma empresa deve incluir não apenas a geração de conhecimento, mas também a ruptura do conhecimento pré-existente.

O conceito de inovação aberta engloba diferentes modelos de colaboração para a inovação em redes de firmas e entidades externas como clientes, varejistas, fornecedores, concorrentes, universidades e outros laboratórios de pesquisa, se opondo ao modelo convencional de “closed innovation”. Tidd et al. (2001) propõem uma classificação dos tipos de parceria, as quais podem ir de uma simples prestação de serviço – como testes de rotina – passando pela aquisição e/ou transferência de tecnologia até o estabelecimento de alianças estratégicas e consórcios de pesquisa com instituições de ciência e tecnologia. O principal benefício da inovação aberta, segundo Chesbrough, é a possibilidade de obter uma imensa base de informações e conhecimento sobre necessidades, aplicações e soluções tecnológicas que reside no meio acadêmico-científico e de usuários de um produto ou serviço.

Assim, uma abordagem aberta da inovação consiste no levantamento de fontes internas e externas de idéias; não restringe inovações a um único caminho para o mercado e sim inspira as empresas a encontrar o modelo de negócio mais apropriado para comercializar uma nova oferta – seja por meio de licenciamento, parcerias, capital de risco, entre outros.

 

Bibliografia de referência

AUTIO, E. New, technology-based firms in innovation networks symplectic and generative impacts. Research Policy 26 (1997) 263-281.

CALLON, M. The dynamics of techno-economic networks. In: Coombs, R.; Saviotti, P. e Walsh, V. (eds). Technological change and company strategies. London: Academic Press, p.72-102, 1992.

CHESBROUGH, H. W. Open Business Models: How to Thrive in the New Innovation Landscape.

Boston: Harvard Business School Press, 2006,

CHESBROUGH, H. W. Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, 2003.

CHESBROUGH, H.; CROWTHER, A. K. Beyond high tech: early adopters of open innovation in other industries. R&D Management 36 (3), 2006.

FETTERHOFF, T. J.; VOELKEL, D. Managing open innovation in biotechnology: intersection of customer insight and comprehensive technology assessment defines the front end of innovation management. Research-Technology Management. Gale Group. 2006.

ROTHAERMEL, F. T.; DEEDS, D. L. Exploration and exploitation alliances in biotechnology: a system of new product development. Strategic Management Journal; Mar 2004; 25, 3; ABI/INFORM Global. pg. 201.

 

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. (2001) Managing Innovation : integrating technological, market and organizational change. John Wiley & Sons, LTD, 2nd edition, chapter 8: Learning through alliances.

DODGSON, M.; GANN, D.; SALTER, A. (2006) The role of technology in the shift towards open innovation: the case of Procter & Gamble. R&D Management 36 (3).

SAKKAB, N. (2002) Connect and develop complements research and develop at P&G. Research Technology Management; vol. 45(2). ABI/INFORM Global, pg. 38.

 

Sobre a autora:

Ana Flávia Portilho Ferro é bióloga (2002) e mestre em Política Científica e Tecnológica pela Unicamp (2006). Atualmente é doutoranda também em Política Científica e Tecnológica, na Unicamp, com ênfase em redes de inovação e open innovation, e realiza parte de sua pesquisa na Universidade Grenoble II, na França. Foi colaboradora da Natura de março de 2006 a agosto de 2007, onde iniciou sua carreira como pesquisadora da Gerência de Parcerias e Inovação Tecnológica, ligada à Diretoria de Pesquisa e Tecnologia.

Ana Flávia Portilho Ferro
anaferro@ige.unicamp.br

 

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